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彭永東 十年有惑

“貝殼人內心的熱愛是什么?”心決定了腳要走向何方。

貝殼找房CEO彭永東刪除了演講稿中的華麗表述,留下一句話:中國居住服務數字化創新,要與時間、定力站在一起。三天之后,他將前往江南水鄉烏鎮,在一年一度的世界互聯網大會上發表主題演講。今年出席的論壇主題是“厚植中國,創新創業”,盡管內容已經過精心錘煉,彭永東的反思卻還在繼續。

我們離本質有多遠?

分析貝殼找房和CEO彭永東,都要扣住這個命脈。

從2009到2019,彭永東進入居住行業整十年。過去十年,彭永東以對產業互聯網不斷縱深的認知,推動了中國商業史上罕見的非標、低頻、重資產居住領域互聯網化改造。而這十年,也是鏈家、貝殼為代表的居住服務先鋒企業引領整個產業在標準化、數據化、智能化、科技化方面從零迭代以啟山林的時代。

他思維縝密,講話沉穩。如果說鏈家創始人左暉奠定了公司的價值觀和結構框架,CEO彭永東更像是公司的智慧大腦和控制力中樞。在我們的交談中,他有著強悍的思考力,追尋事物本質,看重架構和底層邏輯。就連接觸哲學、生物學、量子科學、社會學等學科時,目的也在于梳理背后的義理。

“首先我要知道什么是本質的東西,什么是表象的東西。最后發現,都是幾個根本要素之間的互動,這跟我們搭建產業結構是一樣的邏輯。”

投射到貝殼找房上,居住服務的本質就是人,消費者滿意和服務者滿意毫無疑問在貝殼價值選擇里位列第一。

接觸過他的人都說,這位戰略咨詢出身的CEO,絕對認同“創造價值”,自驅力極強。

從內心深處來說,彭永東真正認可的價值使命感必定是符合邏輯架構和未來愿景的。“創造價值是組織的基底,否則存在的必要性不大。”

回看彭永東的職業路徑,“江湖氣”標簽一度很重的居住服務行業,被“真房源、樓盤字典、ACN合作網絡、VR看房、交易可視化”等創新探索逐步推進了新居住軌道。一群理工男出身的鏈家人——如今他們中的一部分人投身到了貝殼的事業上,另一群人則堅守鏈家挖深護城河,回眸原點再看現在,服務類目已經得到前所未有的極致拓展,而服務品質還有巨大想象空間,他們看的也不再只有自己。

這一切的核心,正是圍繞“產業創新縮小服務方差,科技實踐驅動生態革新”出發。

張一鳴說過,生物學對他自己創業有所啟發。彭永東同樣喜歡研究生物學,并從中抽絲剝繭——生物進化為他思考平臺進化提供了參照,“越高級越簡潔”,最早的合作如何產生,合作機制怎樣進化,這都是一個商業組織要去探索的路徑。

貝殼找房的取舍與之相通,開放平臺,推動行業基于真房源、合作網絡形成“對用戶好”的正循環,鯤鵬所為,是著眼于整個行業生態的進階。

理性、嚴謹、慎獨、擅戰略,除了這些標簽,彭永東一直在自我迭代。不為人所知的是,他求勝心強烈,但不在乎低維度的PK。

在公司內部分享中,彭永東多次提到認識自己、批評自己,將所有的反思都指向自己而非外部環境,才能有成長空間。

他說自己應該算是個腳踏實地的理想主義者,以后要繼續和大家一起往正確的方向走,為“住的平臺”發掘更多賽道。

我以及外界都覺得,憑借左暉、彭永東的行業智慧和排兵布陣的戰略能力,這個組織大有一統房產經紀江湖的才能。

但一統房產經紀江湖似乎不是他們的目的。貝殼誕生,而非過去直營鏈家切行業蛋糕,恰恰證明了愿景變得更加宏大。改變消費者的居住服務體驗,形成行業正循環是彭永東當下的“B點”。

“B點”,專屬貝殼人的話語體系。無論鏈家還是貝殼,都為戰略所驅動,高管言必談如何從“A點”到“B點”,翻譯成白話,“B點”代表了“終局”、“目標”。當“B點”到來, “永遠達不到的事才最有張力”,循著“創造價值、做正確的事、把事情做對”的路徑,彭永東帶領著貝殼將走到哪里,或許自有新天地。

有為

研究佛學總帶著點出世的偏見。彭永東尋找學科背后義理的時候也看佛學,但他的重心全在方法和邏輯上,要把“有為”的結構應用到產業里去。

居住互聯網的底層架構是什么?技術和人哪個更重要?

不想清楚這個問題,整個模型最后都會走偏。

彭永東最為看重“人的問題”。 平臺的關鍵有兩層,一層是互聯網,背后核心是數據,另一層是人,服務業不解決人的問題,所有的假設都不成立,“服務者得不到根本的改變,供給得不到根本的改變,需求就不會有本質的變化”。

互聯網從業者天然就有對消費者的使命感,消費者體驗這個支點不會變。但居住互聯網又有很大不同,大宗長鏈交易的另一個關鍵支點是服務者(經紀人、店東、品牌主)。

早在2010年,鏈家內部就在討論用機制創新打破經紀人整體服務體驗差、離職率高等行業通病。“要不要招大學生?”彭永東在當時的判斷是,隨著產業不斷進化,這個職業是長期性的,最后經紀人的價值會越來越高,成為價值鏈的核心,“直接創造價值的服務者,毫無疑問是行業的主角。經紀人一定是整個創造價值的核心單元,這應該成為行業的底層認知。”

為此,貝殼找房在基層邏輯上就建立了不一樣的規則和激勵機制,改變過去行業把經紀人當成本的思路,“轉而把經紀人當客戶”。

到2019年9月底,貝殼找房已經連接了近30萬經紀人。“30萬人如果想跟你博弈的話,你任何系統都搞不定。”他說,所以改變行業,從人看長開始。

所謂看長,指的是服務者對消費者好,消費者的正面反饋激勵服務者形成正循環。當然系統是必要手段,彭永東帶領鏈家研發了標準化操作系統,將海量的線下數據、操作節點優化到線上,大大促進了經紀人規范度,提升了交易效率。他說,互聯網是一個放大器,平臺可以做到從機制上將可信賴選項提前篩選出來給到消費者。

2019年4月23日,彭永東在貝殼新居住大會發布“新居住戰略”,居住產業互聯網進程多了重要的新注解。

貝殼找房則率先在業內提出了“新居住時代”。新居住時代會呈現一種什么態勢?高大上的產業互聯網落地到“住”這個領域,無非用戶體驗改善、交易效率提升兩個核心因素。簡單來說,“從數據到服務,從體驗到效率,貝殼找房挖掘并滿足消費者的痛點、癢點,從中為消費者提供更多的服務價值”。

何為服務價值?作為一個科技驅動的新居住服務平臺,貝殼找房在彭永東的帶領和指揮下串聯起泛居住全業態,“在產業互聯網的大背景下驅動,人、物、數據在交互過程中產生關聯,創造價值。”彭永東把“服務價值”的標準和流程引入貝殼找房。這勢必會打破原有價值體系中的固有利益。

推動鏈家轉身貝殼不是彭永東深刻影響行業的唯一節點性事件。以2010年加入鏈家為契機,彭永東就投身于鏈家對整個居住服務行業標準的重塑和提升中去。

實行全渠道真房源、堅定立足用戶體驗、銳意進取產品創新的背后,一定程度上反映了彭永東和這個組織的核心理念,也折射了他們最終將走向何方。

2011年,鏈家推出“全渠道真房源”。然而作為業內第一家吃螃蟹的公司,“真房源”計劃受到了短暫挫折。初期的確會影響客戶的來電量,但是這會讓客戶信任度呈指數增長。從更長遠的角度來看,對行業傳統弊病進行徹底的顛覆,符合整體發展的核心價值。

經歷了三個月的低谷后,鏈家的流量反而一路節節攀升。彭永東對本質的把控得到了正反饋。把時間撥得快一些讓我們看看現在——到2019年9月底,真房源支撐的樓盤字典已經覆蓋了中國326個城市,擁有2億套房屋的真實、動態信息,成為中國最大的不動產數據庫。

“互聯網意味著透明,意味著信息對稱。”真房源改變了消費者體驗的基層架構,但這個改變不是所有組織都能走過去。

這個行業缺變革者,更缺連續變革者,無法延續的、微型的創新無法真正撼動行業積攢已久的沉疴根基。在真房源的基礎上,彭永東后來又推動鏈家在交易環節增加了視頻風險提示環節,買賣雙方簽約前需要播放一段簽約視頻,以揭示風險。這給經紀人造成了不少困難,但也倒逼經紀人以及鏈家本身不斷地自我成長。

鏈家管委會為此深入討論過。他們問彭永東,我們為什么要這樣做?彭永東一直在想,“鏈家”這兩個字對經紀人、對客戶、對行業來說意味著什么?“品牌就是承諾,我承諾,我做到,做不到怎么辦?做不到就應該賠!”彭永東把為用戶創造真實的價值視為企業的價值觀,“所有的穩定結構都是價值創造,不創造價值都不應該存在”。

彭永東所指的價值,是一個人對外部世界的客觀創造,這也是他為客戶創造價值的源動力,“我們這撥人很核心的一點就是創造價值,所有人都是因為創造價值而存在,而且價值的價值是相互疊加的。”

從大的行業周期和經濟周期來看,彭永東更注重從本質上去解決真問題。“以前市場不好的時候,行業里習慣性地相互抹黑,結果消費者認為企業全是壞蛋。”所以我們就反思,越是競爭激烈的時候,越是應該換一個角度來看這種競爭生態,“要從競爭第一,到合作第一”。

彭永東從高處著手為變革搭建創新框架的同時,曾下沉到門店賣房,就像普通的經紀人那樣。這是鏈家的習慣——讓高管脫崗數月,感受真正的“行業”。他不是去簡單問他們幾個問題,也不是去門店看看客流怎么樣。他與經紀人同進同出,一起吃飯、一起帶看、撮合成交。

原來他眼里的數字、模型、結構、規模等硬邦邦指標的產業鏈,變得鮮活起來。Number的背后,是一個個活生生的、具象的經紀人。

來自基層的信息和判斷讓彭永東真正能界定和設計好一款互聯網產品。所有的指向都表明,彼時的房產交易市場需要一款能把消費者體驗放在第一位的互聯網產品。這也是所有互聯網企業最終能戰勝周期贏得市場的唯一關鍵因素。彭永東是高瞻遠矚的。他在五年前就帶領鏈家全面轉向數字化時代運營,打造了全價值鏈房產服務平臺鏈家網。

當把經驗和價值同構到2014年“貝殼找房”第一次出現在這個組織的研討中時,他意識到這是一件正確的事,但還不是正確的時機。是的,貝殼當然不會是2018年一蹴而就的產物,事實上,它是一個最早可以追溯至2014年即醞釀的發心。

彭永東考慮過早創新對于行業、對于公司的利弊,“它肯定是對的”,但是一旦要改變以前慣有的所有路徑,尤其是在行業勢能還沒有準備好的時候,這無疑是一件高風險的事,一旦失敗,“這個路也就被封死了”,整個行業也會斷了在這條路上去嘗試的念頭。

新物種

鏈家到貝殼的轉身,更像是驚險的一躍。生態圈的托舉者不好當,太多的方面需要總結輸出,模式完全不同。

又對又成功,才叫正確。

彭永東在2019年中國房地產經紀人學會上發表“貝殼還小,新居住很大”主題演講。從直營走向平臺,貝殼希望推動整個新居住行業共同進步。站在現在回頭看,出發的路走得不太容易,卻是日后行業變革的起點。

鄭州是貝殼找房的全新試驗,平衡、選擇和切入路徑都在這里先跑一遍。彭永東支持小團隊離開操盤,確保一切創新要素從頭到尾貫徹執行。首家城市的成敗決定了貝殼找房的邏輯、執行、落地是不是行得通,其重要性不言而喻,“都跑通了,這個新模式也就立住了。

那段時間,左暉和其他高管們也常常給彭永東打氣。新項目開展的頭三個月沒有什么大突破。團隊多多少少有些泄氣,或者說更多的是對未來不確定性的恐懼。彭永東鼓勵團隊,“這是一條未知的路”,邏輯和方向都正確,需要足夠的時間和空間。

這個組織在這里的取舍很能說明問題。

合作伙伴的選擇,頭部往往比長尾更能體現進度條和領先性。但既然是做開放平臺,又是深度改變行業的模式,他們最終選擇了不分規模,只看品質和口碑,追求價值觀的契合與正面激勵。

以前鏈家也不擅長跟中小經紀品牌聊。那么大個企業,到了鄭州市場,大家都在觀望,鏈家這是要做什么,會不會長久?作為直營先鋒,標準和規則的傳承性太強,就事論事慣了,“鏈家人喝酒也不行”,彭永東打趣道,“所以我們整個團隊從頭開始改變方法。”

“一開始大家不信貝殼是太正常的反應,不要覺得受傷,不要有任何懷疑,只要我們能說到做到,“說到做到一次、兩次、三次,人家就會信你了,信任就是這樣產生的。”

彭永東選擇的路線是品牌+整合。他看中鄭州市場上那些規模不大、但是口碑很好的店面,一家一家去談合作,這樣既保證了新模式的市場規模,又保證了品牌口碑的連續性。彭永東有兩點堅定判斷,一是消費者希望獲得更好的信息質量和服務承諾,貝殼找房脫胎于鏈家,某種意義上來說是具有巨大競爭優勢的;二是貝殼找房以同樣的服務心態整合合作伙伴,最大的受益者還是消費者,當然貝殼找房和合作伙伴也是能雙贏的。

彭永東也到一線去摸清狀況。那一年,他選擇飛到鄭州,親自談合作。

“貝殼找房要做一個技術驅動的‘新居住’服務平臺。這是在鏈家、鏈家網之外的又一次轉型升級。”

在2017年的夏天,房間里的空調壞了,電風扇呼哧呼哧地吹。彭永東每講一句話都有意識地停頓一下,他要確保對方聽懂了他在介紹的這個新鮮事物。

過去的他總是直截了當,就事論事,把事聊了就成。現在他發現不行了,因為鏈家足夠大,每發生一次創新和變革,市場上都有經過不知所措期,他們不知道鏈家到底想做什么,“這家足夠頭部的企業背后的意圖是什么?”

彭永東轉變思路,他不急于讓對方表達,而是把節奏放下來,調節了一下氣氛,試著讓對方放下緊張、猜測與不信任,先讓對方了解他是誰,他想做什么。最重要的是,彭永東想,一定要告訴對方,我們的信仰是給合作伙伴提供價值和安全感,過去、現在我們都是這么做的,未來也會這么做。“有時候情感是人與人之間最好的鏈接”。

鄭州試點市場證明了貝殼找房的模式是可行的,并且產業鏈上各個角色之間的利益訴求是可以被滿足的。

基于對消費者需求的精準滿足和服務,2018年4月,鏈家正式推出技術驅動的“新居住”服務平臺“貝殼找房”,涵蓋二手房、新房、租房、裝修等圍繞“住”產生的各種服務類目。彭永東希望能夠以此解決制約行業價值提升的矛盾點,“消費者本應該得到更好的服務和體驗,從業者本應該得到更高的職業成長和尊嚴,當前的穩態、負反饋結構制約了整個行業的發展和進化!”

這個行業已經矛盾重重。消費者與經紀人之間、經紀人與經紀人之間、經紀人與公司之間、經紀業務內部服務生態之間、宏觀周期性波動與政策之間……彭永東希望貝殼找房成為一個開放平臺,能連接行業資源,賦能合作伙伴,最終解決這五大矛盾點,“消費者第一,經紀人第二,品牌第三,平臺第四”,“大家達成共識,以消費者滿意作為最終目標。”彭永東認為變革最重要的成功要素,“不是系統問題,不是互聯網問題,是要讓所有人認可你的價值觀。”

這是一家頭部公司首次從封閉走向開放,不但意味著業務模式的升級,更是一場深刻的思想革新和認知升級。彭永東記得,2012年的時候,鏈家還比較封閉,“只能在這個組織里面進行合作,跨出這個組織就很難。”所以,貝殼找房提出要推動行業合作,對于鏈家內部也需要有很大的觀念轉變,“人的認知變化是最難的。”

彭永東需要建立更加強悍的學習能力、認知能力。過去他做的事情是帶隊渡河,而現在,他必須撐船過海。他對戰略的理解和判斷,必須讓他在一片迷霧中給大家指明方向。

在給貝殼找房員工的內部信中,他告誡同事們,“改變一個行業的結構談何容易,我們深知這難而正確,我們更明白這些事如果我們不去做,又有誰會去做呢?”他在回答外部人關于貝殼找房商業模式疑慮時多次解釋過,“貝殼做的是價值觀的生意。這個價值觀的二大主軸之一,就是對用戶好”。

逆流而上

“追求挑戰、在高維度獲勝”。這是彭永東在許多事情上相通的選擇。

18年前,浙大電氣工程專業的彭永東也酷愛玩游戲,并且追求另一種“瘋狂”。

他的樂趣不止在于玩游戲,更在于通關后改游戲設置,自己設計關卡。“核心是有挑戰,才開心,要不然很無聊。”

作為一個做事追尋源動力和意義的人,彭永東以前在學校里考試,必須爭第一,但不是簡單技術層面、低緯度的PK。市場競爭也是,他要求自己上升到更結構化、抽象化的底層邏輯與概念。

獨立出來做貝殼找房這一年,彭永東有了新的自我認知。原本他是一個自主意識很強的人,做事方式是把所有路徑都想透,大家按照路徑去實現就好。但組織迅速迭代變大后,彭永東意識到很多事情也必須要系統化的管理與執行才能達成目標。

技術要求、產品要求都變高了,執行與落地也更復雜了, “所以在人和事之間,我把重心放在人身上。”這個轉變過程帶來痛苦時,彭永東暫時失去了成就感,“因為你沒有這個接收器,以前事情做成了很有成就感,后來(管理團隊)發現事情都是別人做的”,“那我的成就感從哪里來呢?”

彭永東給出的答案是,領導力,“領導力上的挑戰讓我成就感最大。”他讓自己變得更具同理心和穿透力。

有一次,一個部門領導問彭永東,團隊嚴格管理到底對不對?彭永東反問他,你嚴格管理的動機是什么?在彭永東看來,這才是核心問題。

“嚴格管理是因為達成目標的壓力,還是關注團隊成長,覺得這撥人可以更好?”彭永東支持以后者為動機的嚴格管理,這是一個團隊的利他主義,“團隊都是有感情的,人和人之間都有感情的,理性的一面在于人都要成長,每個人都想進步。”

貝殼一周年內部慶生晚會上,業務線優秀員工上臺接受表彰,彭永東與他們擊掌相慶。同樣的畫面也會發生在每一位貝殼人入職接受新員工培訓時。

創始人和CEO的認知深度、認知邊界決定了企業發展的邏輯和極限。左暉是這個行業領頭的思想者和進化者,彭永東的迭代也需要是迅速而深刻的。

認知的迭代速度遠超出了彭永東自己的想象。他原本認為,一個生命體不會輕易發生迭代,好像有些才智是天生給的。但是經過貝殼找房的戰略實施、團隊落地等過程,彭永東發現,人的認知,會隨著能力外延的擴大發生巨大改變,并且是質變。

“對自己狠,倒逼自己,讓自己成長。”彭永東信奉斯多葛主義。斯多葛派主張認識并區分自己能掌握的事情和無法掌握的事情。“但什么叫能掌握、能控制?就是你可以定義的部分了。如果把自己的責任定義成很小,能量就萎縮了,如果認為消費者滿意跟我沒關系,或者行業跟我沒關系,反而發現成長不了。”

鏈家有個傳統是給自己制造必要的難題,倒逼規則產生,使組織具有源源不斷的成長動力。

貝殼找房也是。

貝殼找房早已經躍過從0到0.5的初創階段,平臺模式跑通 ,“我們有了第一批種子客戶,”接下來就是第二批,第三批,第四批。目前,貝殼已經開進全國102個城市,連接了216個新經紀品牌,鏈家一度與所有人競爭,貝殼的出現卻讓這個群體網絡從對抗走向了合作,其他品牌也可以享受樓盤字典的供給側紅利,并且跨品牌成交率超過了70%。

這是超速奔跑的一年,速率比彭永東設想得更快。他提出了“服務者價值崛起”“數字化價值崛起”兩大理論,貝殼的科技化、數字化進程也有了更大的演進,而彭永東想的卻是警醒貝殼所有管理者“不要生活在假象里”,“這個組織不能陷入超真實狀態”。

KPI、OKR的設立初衷是想做事、創造價值,但如果做著做著發現做事不是為了改變世界,而是為了改變那些number,外部世界并沒有發生變化,就陷入了“超真實”狀態。彭永東在2019年的年中內部分享會上說,“貝殼之于行業的滿意度,不是高低的number問題,而是外部發生變化與否的問題。”

對價值和挑戰的一貫追求,引導著彭永東自己和團隊做更大的事。在彭永東心目中,貝殼找房的未來有著巨大的想象空間房產經紀這個行業里,流量不是最重要的,“貝殼找房建立的信任才是最重要的”。正循環的商業邏輯下,貝殼找房完全可以把房產交易生態鏈上的裝修和更多可延展業務做大,而貝殼巨大的下沉能力,預計將與無限的社區服務市場產生互動、變革與新物種。

在推行組織能力價值觀方面,彭永東希望能夠打造出一種“和自己較勁”、“不讓自己太舒服”的組織氣質。

2019年6月,彭永東和貝殼找房近80位管理者踏上戈壁,在艱苦的行走中“認識自己”。這個組織也是一樣,前行路上需要不斷克服挑戰,趨近本質,創造價值。

生物學給他的一個啟示是,復雜組織和人體一樣,對外有非常強的適應性,不斷標定新目標背后是越來越高維的使命。“邏輯自洽就完蛋了,內心沒有矛盾就完蛋了,有矛盾是成長的動力,沒有新價值產生就沒有成長,自嗨沒有任何意義。”

彭永東認為,對所有人、所有組織而言,順流而下是最簡單的。貝殼的出現本身就是跟時間對抗的產物,他期待貝殼找房從0.5走到1的進程,是持續逆流而上的進程,是倒逼組織成長的進程,也是帶領一群真正熱愛這個行業的人,“讓新居住閉環化、標準化和協作化在中國發生”的進程。

“做品質的核心是讓自己喪失某種自由度,喪失自由度的代價是提升能力,這樣才能生存,能力更強以后才可以做更大的事兒,有更多的機會。很多企業轉型為什么轉不成功,核心是沒把組織逼到那個份兒上。”

十年有惑,彭永東甚至嚴肅思考過,如果未來消費者從平臺上獲得的房產服務是開心和滿意的,其實聊不聊到貝殼,都不重要。

“新居住”的發起者是貝殼,它卻不一定屬于貝殼,它值得屬于全行業。未來十年,中國人值得住得更好,如果可以做到,這件事本身就屬于社會進步的一部分。

左暉、彭永東以及無數氣質相似的人帶領貝殼,由內而外自我反思,不斷探尋邊界的可能性。他們追逐光,而后變成光。

 

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